Джазовый музыкант не выходит на сцену, заранее зная в точности, что он будет играть.

И именно этого сегодня требует от нас современный бизнес.

Импровизация — не то же самое, что действовать наугад.

Вот более точное определение, к которому я пришла: это способность принимать решительные действия при неполной информации, без гарантированного результата и при этом не терять внутреннюю устойчивость.

Именно с последним большинство людей сталкиваются в одиночку и молча.

Большинство из нас учили простой последовательности:

В стабильном мире это было разумно. В сегодняшней бизнес-среде это становится уязвимостью.

Исследование Accenture Pulse of Change показало, что темпы изменений продолжают ускоряться: 90% топ-менеджеров заявили, что скорость изменений выросла с начала 2025 года, а 84% ожидают дальнейшего ускорения в 2026 году. При этом лишь 42% чувствуют себя полностью готовыми к этим изменениям.

Старые правила создавались для мира, которого больше не существует.

Цифры трудно игнорировать. Исследование Oracle 2023 года, охватившее более 14 000 руководителей из 17 стран, показало: 85% испытывали стресс при принятии решений, а 72% признались, что объём данных мешал им принять хоть какое-то решение.

Цена такой нерешительности вполне ощутима: по оценкам, усталость от принятия решений обходится мировой экономике примерно в 400 миллиардов долларов ежегодно из-за потери продуктивности и неудачных решений.

Всё начинается с одного разрешения — позволить себе не знать до конца и всё равно двигаться вперёд.

Существует важное различие между двумя внутренними позициями:

Первая рушится при изменении обстоятельств. Вторая — выдерживает.

Согласно отчёту State of Agile Culture Report за 2023 год, 71% сотрудников не верят, что их руководители способны реагировать на изменения рынка — не потому, что им не хватает интеллекта, а потому что их учили планировать, а не реагировать.

Лишь 10% лидеров демонстрируют так называемые «постгероические» качества — способность адаптироваться в реальном времени, а не следовать заранее заданному сценарию.

И снова джаз. Музыкант слушает себя и, что ещё важнее, других участников. Из этой синхронизации в реальном времени возникает нечто, что никто не планировал заранее.

Исследования совместного принятия решений показывают: команды принимают более качественные решения примерно в 66% случаев, а в более инклюзивных командах этот показатель достигает 87%. В бизнесе это означает: знайте, кто играет в вашей группе.

Я придерживаюсь того же принципа, добавляя важный нюанс: необходимо уметь распознавать момент, когда этой достаточности достигнуто.

Многолетний опыт общения с руководителями из разных отраслей показывает одну закономерность: решения, которые формировали карьеры и компании, редко принимались при полной информации. А проекты, которые провалились, становились основой для последующих успехов.

Важно различать: стремление к отличному результату движет вперёд, но тормозит не оно, а страх не соответствовать идеалу. Несовершенное действие — не провал, а часть процесса.

Это не просто интеллектуальное принятие неопределённости — большинство лидеров с этим справляются. Речь о способности двигаться вперёд, не имея ясности, и не воспринимать это как угрозу. Те, кто развивает такую устойчивость, не становятся безрассудными — они быстрее корректируют курс.

Это не просто интеллектуальное принятие неопределённости — большинство лидеров с этим справляются. Речь о способности двигаться вперёд, не имея ясности, и не воспринимать это как угрозу. Те, кто развивает такую устойчивость, не становятся безрассудными — они быстрее корректируют курс.

Музыкант выходит на сцену с глубокими знаниями, отточенной техникой — но без фиксированного сценария. То, что он играет, зависит от зала, момента, других музыкантов.

Это живо так, как не может быть ни одно отрепетированное выступление. И, уходя со сцены, он уже другой. Выступление создаёт не только музыку — оно формирует более сильного музыканта.

И когда всё заканчивается — решение принято, кризис пройден — вы не возвращаетесь в исходную точку. Вы становитесь сильнее.